小微企业质量管理经济性提升指南

摆脱“两张皮”，提高质量管理绩效

小微企业质量管理经济性提升指南

一

背景

虽然ISO9001质量管理体系在全球已得到广泛认同和应用，但一直以来，很多企业特别是企业的老板们都感觉甚至抱怨体系运行与企业的实际运作脱节，对提升企业的绩效特别是经济效益起不了实际的作用，因此“两张皮”现象普遍存在。

为了提升最高管理者对质量管理体系为其组织带来财务和经济效益的正确理解和认识，ISO专门制定了ISO10014《质量管理体系—组织的管理质量结果—实现财务和经济效益指南》。

作为ISO9000族标准，ISO10014引导最高管理者将“财务效益”定义为以货币形式表达的组织改进，将“经济效益”定义为通过有效实施管理体系过程来为组织及其相关方创造价值，从而通过财务和经济指标为质量管理体系与组织最高管理者最为关注的财务管理体系建设搭建了桥梁。

赛宝在长期的质量管理体系认证以及质量管理诊断和提升服务实践中，以ISO10014等管理理念为借鉴，创造性地总结提炼出了“小微企业两阶段质量管理经济性提升方法”，通过在近1000家企业的应用，取得了显著的效果，为小微企业将质量体系建设融入公司的整体发展架构，跳出过程思维，以更为宏观和经济性视野开展公司质量体系建设，改善质量管理流程和提升管理绩效发挥了重要作用。

二

小微企业两阶段

质量管理经济性提升指南

下面我们将以企业“提高顾客保留率和忠诚度”这一运营目标为例，说明小微企业提升质量管理方法的具体应用。

第

一

阶

段

结果分析

此阶段分为五步。

第一步：评估当前绩效指标 

针对组织“提高顾客保留率和忠诚度”这一运营目标（通常也是运行质量体系的预期收益），最高管理者首先应选取相关的绩效指标，如顾客满意度、顾客忠诚度、顾客投诉数量（投诉率）等。

然后，最高管理者应对组织在以上指标上的表现进行周期性的评审（一般为季度或者年度）。

 第二步：验证绩效指标 

最高管理者应根据评审结果验证选择的绩效指标是相关的和有用的，比如如果顾客满意度、顾客忠诚度、顾客投诉数量（投诉率）的变化与公司经济效益（收入和利润）有着直接和密切的关系，则指标是可用的，如果这些指标的变化与组织的经济效益并无直接或者密切的关系，那么这些指标或者与这些指标测量相关的方法或者流程需要调整。

第三步：评审结果、趋势和风险 

对与顾客有关的这些绩效指标的评审应该是持续不断进行的，以便作为管理评审等的输入。这些绩效指标的结果应该与组织级的数据表现进行交叉验证，以便及时发现问题（通常，高的顾客满意度和忠诚度势必带来组织经营绩效（收入、利润、市场占有率等）的提升）。

当与顾客有关的这些绩效数据出现不良或者出现恶化的趋势，则应引起重视。如果是因为已知原因引起的，比如因为组织延长了产品保修期或者推出了老客户介绍新客户的奖励政策等引起的数据变好，或者因为产品涨价导致的满意度下降，应采取必要的补救措施或者把好的经验进行总结固化。

 第四步：识别机遇和存在风险的绩效指标 

根据组织的质量目标、战略目标、经营目标或者行业内外的标杆绩效（如根据第三方机构做的行业满意度调查结果）等判定与顾客有关的这些绩效指标是否存在风险或者好的实践。

 第五步：指派行动任务 

如果绩效出现良好的趋势，最高管理者应指派相关的过程所有者（市场部、客服部的负责人）分析原因并进行经验的分享，如果出现变差的趋势，则应查找根本原因并采取改进措施。

第

二

阶

段

过程分析

此阶段主要采用PDCA的结构化方法进行改善活动的策划、实施、检查和改进。

针对与顾客有关的绩效指标，可采取的改善活动包括：

——更好地理解客户的需求（8.2）；

——研发更物美价廉和耐用的产品（8.3）；

——降低物料成本，以提供更有价格优势的产品（8.4）；

——提高过程管控能力以确保产品质量（8.5）；

——加强产品检验，杜绝不合格品的流出（8.7）；

——对客户感受进行更为精确的测量（9.1.2）和分析（9.1.3）；

——对客户的抱怨和投诉进行认真的分析和处理（10.2；10.3）

当PDCA流程完成后，应进行一次重新的评估，以确定在与顾客有关的绩效指标方面组织的管理成熟度及发现改进机会。

 

图1 两阶段自上而下提升质量经济性的结构化方法